Если есть где-то плохосочетаемые вещи, так это кейсы по стратегиям.
Тут все дело в природе кейсов. Оно ж такое - надо быстро рассказать самую суть задачи, результат, и чтобы все было понятно. Нууууууу...
Вот был у меня кейс – разрулить стратегически изменение бюджета компании. Ты ж не финансист, скажете вы мне и будете совершенно правы. Я не финансист, и слава богу, потому что финансист у них был и отличный. Но когда ему сказали "а теперь у нас денег на 30% меньше, что хочешь делай, но надо", он предсказуемо встал в ступор. Потому что в данном случае это вопрос не цифр, а предмета урезания.
Надо ли говорить, что там все пункты были важные, выстраданные и завоеванные в бою внутренних интриг? Если надо – говорю, все так и было. То есть было мало порезать, надо было еще объяснить почему именно так.
Рассказываю что мы сделали.
С начала, мы собрали всех заявителей бюджетных расходов и заставили их отвечать на вопрос "а это нафига и что хорошего будет в компании когда эти деньги потратятся". И продолжали задавать сакраментальный вопрос "чтобы что", пока не сводили каждый блок расходного бюджета к одному из трех знаменателей:
- это оптимизирует нашу деятельность
- это делает нас качественнее
- это позволяет нам удерживать контакт с потребителем
Слушатели курса тут заулыбались, потому что они знают, что я сделал дальше.
Дальше я взял продажников, посадил из в одну комнату с руководством и при помощи средневековых пыток, шантажа и подкупа заставил их определиться с тем, как конкретно они будут зарабатывать деньги в ближний год-два. С упором на одну из дисциплин лидерства:
- оптимизацию
- совершенство
- близость к потребителю
Трюк был в том, чтобы с начала разложить бюджет на соответствие дисциплине лидерства, чтобы участники процесса не описывали то что им очень хочется сохранить через нужную дисциплину, такой фокус иногда возможен.
Дальше мы сохранили все строки бюджета с профильной дисциплиной, которой оказалась оптимизация, дальше мы стали проверять связность блоков, чтобы не получилось, что часть "непрофильных" расходов была "инструментом" получения профильного результата и нашли пяток таких блоков, которые мы тоже сохранили.
Все остальное мы выкинули нафиг. Потому что они были в бюджете не потому, что были нужны для бизнеса, а потому что их реализация делала компанию более сентиментально-привлекательной для участников процесса. В ущерб эффективности. Но тут мы решили, что в кризис лучше зарплата, чем сантименты.
И выяснилось, что вместо 30% мы выкинули 45,
И вот компания уже третий месяц живет по новому бюджету. Выяснилось, что исключение из бюджета существенной части непрофильной активности не только сэкономило денег, но и (сюрприз) освободило время и силы от ее реализации. И люди смогли уходить домой не в 9 вечера, а в 7, что в условиях кризиса оказалось Очень Кстати. Опасения, что исключение непрофильного плохо скажется на репутации не подтвердилось. Все довольны и в шоколаде.
И все это разрулилось за неполную неделю работы.
А теперь внимание. Это кейс?
Это нифига не кейс.
Для того, чтобы это стало кейсом мне бы надо как минимум:
- показать отрасль. Она имеет значение, хотя вам кажется что нет.
- показать примерно 5 специфических признаков, почему именно в этом случае так можно было сыграть
- выдать более точно схему своей работы, потому что сейчас я ее показал избыточно схематично, чтобы ее можно было воспроизвести
А я, как понятно, делать это не буду, даже после окончания срока DNA.
Вот так и живем, дорогие мои.
А меня на каждой конференции просят: а расскажите нам кейсы пожалуйста. А что тут расскажешь кроме общей схемы. Да ничего. Цифры? Около 160 млн срезалось из бюджета в нашем случае. Рост продаж к сейчас составил +12% при отраслевом падении в 26%. В целом норм так, но что дают эти абстрактные цифры – не постигаю. Но почему-то их тоже просят. Ну вот. Кому интересно от этого легче.